地方國企與央企在管理協(xié)同中采取的主要措施

管理協(xié)同理論認為，企業(yè)重組以后，必須把充裕的管理資源和高效率的管理能力拓展到被重組企業(yè)，實現(xiàn)被重組企業(yè)管理能力的迅速提升，對于重組企業(yè)整體協(xié)同效應的實現(xiàn)至關重要。因此，地方國企與央企對接后，央企應該采取的主要管理措施有：

構架三級戰(zhàn)略管理體系，提升職能戰(zhàn)略管理能力。地方國企與央企對接合作無論采取哪種戰(zhàn)略，都是政府為推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而做出的長期的、決定性的決策，是市場經濟條件下國有企業(yè)使命的必然要求。因此，央企與地方國企對接后，要迅速構建“央企（或集團公司）—被重組地方國企（或事業(yè)部）—被重組地方國企的主營業(yè)務”三級戰(zhàn)略管理體系。

央企（集團公司）負責制定公司或者集團的戰(zhàn)略決策，這些決策主要涉及資產組合的建立和管理，是央企（集團公司）長期的、根本的決策。被重組地方國企（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是確定央企與地方國企對接后的增長機遇、央企內部不同業(yè)務單元的組合及相關投資的分配、戰(zhàn)略協(xié)同效應的實現(xiàn)途徑等。被重組地方國企的主營業(yè)務戰(zhàn)略是在央企總體戰(zhàn)略的指導下，經營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，是子戰(zhàn)略之下的職能戰(zhàn)略，為央企的總體戰(zhàn)略目標服務。其最終目的是營造央企的核心競爭力和確立央企在特定市場上的競爭優(yōu)勢。

鑒于此，地方國企與央企對接后，央企必須以全新的思維方式重新識別企業(yè)的核心資源和核心能力，圍繞企業(yè)核心資源和核心能力的構建，及時制定被重組地方國企的主營業(yè)務戰(zhàn)略，確保企業(yè)主營業(yè)務戰(zhàn)略和整體戰(zhàn)略的銜接，加強主營業(yè)務戰(zhàn)略的管理能力，為戰(zhàn)略協(xié)同效應的實現(xiàn)奠定基礎。③

完善內部管理控制體系，盡快實現(xiàn)被重組企業(yè)管理水平的提升。在建立地方國企內部管理控制體系的過程中，企業(yè)的出發(fā)點和落腳點只能是央企的整體發(fā)展戰(zhàn)略。在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，地方國企首先要按照科學分工的要求，優(yōu)化各種職能活動，提高企業(yè)的專業(yè)化管理水平；其次，要選擇合適的管理控制模式。基于企業(yè)規(guī)模擴大和地域分散的需要，偏重于分權的管理控制模式與扁平化管理比較吻合。對于產品結構相對單一、企業(yè)規(guī)模適中的地方國企來說，相對集權的管理控制模式則更為適合。企業(yè)決策層應該高度重視這一點；再次，加強企業(yè)的流程管理。建立合理的管理流程和科學的管理標準。同時，改革和完善企業(yè)內部的管理制度體系，規(guī)范企業(yè)員工的行為，為新流程的推行提供制度保證，增加企業(yè)的組織實力，提高企業(yè)的運營效率。在此基礎上，推動企業(yè)整體管理水平的提升。④

加大組織結構改革的力度，提升組織對戰(zhàn)略實施的支撐力。目前，與地方國企對接合作的央企中，絕大多數(shù)還是采用企業(yè)集團的組織形式。在這種法人企業(yè)聯(lián)合體的組織結構中，地方國企仍然是自主經營、獨立核算的法人企業(yè)，并沒有成為央企的一個業(yè)務單元，作為集團公司總部的央企無法對地方國企的資源進行統(tǒng)一配置。因此，改革央企集團的組織形式，就是要取消地方國企的法人資格，根據央企戰(zhàn)略發(fā)展方向的要求，確定對接合作后地方國企的業(yè)務發(fā)展，將地方國企變成央企內部的一個業(yè)務單元。實施扁平化管理，提高組織的適應性，保證戰(zhàn)略協(xié)同效應的實現(xiàn)。⑤

同時，高度重視央企和地方國企之間決策權的劃分問題。根據扁平化組織的內在要求，堅持重大決策權的集中（央企）和事業(yè)部（地方國企）積極性的發(fā)揮相結合原則，建立科學合理的決策機制，既有利于發(fā)揮地方國企經營管理的主動性和創(chuàng)造性，又能推動地方國企資源在央企整體組織體系內的合理流動，真正實現(xiàn)資源利用的最優(yōu)化。

以員工培訓和教育為突破口，促進企業(yè)文化的融合和創(chuàng)新。目前，央企在入駐地方國企后，采用較多的是注入式的文化整合模式，即將央企的文化強制性地輸入地方國企，因此，從地方國企的文化現(xiàn)狀看，員工觀念的更新就成為首要解決的問題。為此，對接后企業(yè)的員工培訓和教育工作必須做出重大調整。

首先，將人力資源管理部門提升為企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，由重要的高級主管專職負責企業(yè)人力資源規(guī)劃工作。

其次，樹立職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓和教育理念。職業(yè)生涯規(guī)劃為指向的理念，強調的是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展階段相吻合，通過采取靈活的個人發(fā)展計劃，實現(xiàn)員工的自我提升和完善，滿足員工自我實現(xiàn)的需求。

再次，改變重技能培訓輕價值觀灌輸?shù)恼n程安排。在對地方國企員工的培訓和教育中，除了必要的崗位技能培訓外，必須加大企業(yè)核心價值觀灌輸?shù)臅r間和內容，采取集中學習、開展專項活動、樹立典型人物等多種形式，強化員工的認同感，改變員工的思維慣性和行為惰性。

最后，改變企業(yè)內部自我教育的培訓模式，特別是對企業(yè)的管理人員和骨干員工，增加公司外的職業(yè)培訓時間和內容，不斷地更新理念，完善和提升素質。

探索協(xié)商性決策機制，推動政府和國有企業(yè)活動邊界的科學界定。建立社會主義市場經濟的改革目標決定了國有企業(yè)的改革也必須劃清企業(yè)與各級政府的活動邊界。在央企與地方國企的對接合作中，政府扮演了“爭先鋒”的角色，發(fā)揮了主導作用，這是由中國經濟發(fā)展的實際情況決定的，是經濟社會發(fā)展特殊時期的特殊要求。作為國有資產所有者的代表，各級國資委對國有企業(yè)的經營活動擁有監(jiān)督權有其法理基礎；作為市場的主體，國有企業(yè)擁有獨立的經營活動決策權也有其法理基礎。

因此，從戰(zhàn)略協(xié)同和管理協(xié)同的角度看，關鍵是在國有企業(yè)的獨立決策和政府的調節(jié)作用之間建立協(xié)商機制，使國有企業(yè)的重大決策既能夠體現(xiàn)政府調節(jié)經濟的意圖，又能夠做到不“唯政府的馬頭是瞻”。這一協(xié)商機制的建立，有賴于三方面的共同努力：一是市場機制的完善，二是多種經濟調控手段之間協(xié)調機制的完善和政府運用能力的提升，三是國有企業(yè)內部科學決策機制的建立和完善。

結語

地方國企與央企的對接合作是政府主動推動下的企業(yè)戰(zhàn)略重組活動，與市場主導型的企業(yè)重組存在明顯差異。這種差異性決定了對接后企業(yè)管理協(xié)同的特殊性，只有深入分析地方國企和央企在管理理念、方法和水平等方面的差距，從戰(zhàn)略管理能力的提升、組織結構的改革、企業(yè)文化的創(chuàng)新、管理控制體系的完善以及協(xié)商型決策機制的建立等方面采取針對性措施，才能保證管理協(xié)同效應的實現(xiàn)。

【作者為洛陽理工學院副教授；本文系2012年度河南省軟科學研究計劃項目“中原經濟區(qū)建設中地企與央企對接的戰(zhàn)略協(xié)同研究”階段性成果，項目編號：122400410011】

【注釋】

①徐江平：“政府主導型企業(yè)重組的特殊問題研究”，《洛陽理工學院學報》，2011年第4期，第40～43頁。

②國務院：《關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見》，2010年。

③張海中：“企業(yè)重組中深度融合之探索”，《創(chuàng)新科技》，2009年，第9期，第24～25頁。

④趙宇劍：“四重整合實現(xiàn)并購價值”，《公司理財》，2010年第10期，第88～90頁。

⑤王君華：“企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的誤區(qū)及矯正”，《統(tǒng)計與決策》，2007年第1期，第157～158頁。

責編/王坤娜