【摘要】改革開放四十多年來，我國國有企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境發(fā)生了廣泛而深刻的變化。為此，“三項(xiàng)制度”改革的推進(jìn)策略也必須因時應(yīng)變、因勢利導(dǎo)。新時代，深化“三項(xiàng)制度”改革需要實(shí)施深度盤點(diǎn)，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”；強(qiáng)化分類施策，培育人力資源價值增值“新動能”；注重多元驅(qū)動，消除人力資源有序流動“硬梗阻”。只有堅(jiān)持與時俱進(jìn)，主動適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，實(shí)施更能體現(xiàn)時代性、針對性的改革策略，才能不斷推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】人力資源 價值增值 國有企業(yè) “三項(xiàng)制度”改革 【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

“三項(xiàng)制度”改革（即勞動、人事、分配制度改革）既是全面深化國有企業(yè)改革的基礎(chǔ)性工作，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。改革開放以來，我國國有企業(yè)改革始終處于探索實(shí)踐和調(diào)整完善中，取得了顯著成效和寶貴經(jīng)驗(yàn)，但改革不徹底、不到位、為改而改等問題仍然不同程度地存在。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央站在黨和國家發(fā)展全局的戰(zhàn)略高度，開創(chuàng)性地提出了關(guān)于深化國有企業(yè)改革、提高國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量的一系列新思想、新論斷。國有企業(yè)高舉旗幟、闊步奮進(jìn)，“三項(xiàng)制度”改革也必須進(jìn)一步鞏固深化。2020年是深化國有企業(yè)改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，只有堅(jiān)持與時俱進(jìn)，主動適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，實(shí)施更能體現(xiàn)時代性、針對性的改革策略，才能不斷推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

新時代賦予“三項(xiàng)制度”改革新定位

厘清“三項(xiàng)制度”改革發(fā)展的脈絡(luò)，用歷史的眼光看待改革。從20世紀(jì)80年代以實(shí)施勞動合同制度為代表的單項(xiàng)制度探索實(shí)踐，到20世紀(jì)90年代以砸“三鐵”開始的三項(xiàng)制度統(tǒng)籌推進(jìn)，有兩條改革主線始終沒變。一是打破平均主義，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；二是減負(fù)，卸掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的人力資源包袱。進(jìn)入21世紀(jì)的第二個十年，大部分國有企業(yè)尤其是競爭性國有企業(yè)，已經(jīng)完成了較為深入的“三項(xiàng)制度”改革，多勞多得、優(yōu)勝劣汰等理念深入人心。黨中央對國有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的新定位（核心是建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機(jī)制），標(biāo)志著“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)入了新階段。由此，改革必須從立柱架梁階段向全面深化階段邁進(jìn)，從追求形式和數(shù)量向追求質(zhì)量和效果轉(zhuǎn)變。

把握“三項(xiàng)制度”改革所處的“勢”，用全局思維謀劃改革。從國家政策層面看，黨的十八屆三中全會明確提出，“要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管”，為提高國有資產(chǎn)運(yùn)營效率、完善現(xiàn)代企業(yè)制度指明了方向。國家對國有企業(yè)的監(jiān)管從管人、管事、管資產(chǎn)三位一體逐步向以管資產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變，與之對應(yīng)，“三項(xiàng)制度”改革也應(yīng)從干部職數(shù)、用工總量、工資總額三線嚴(yán)控逐步向以管控人工成本投入產(chǎn)出效率為主轉(zhuǎn)變。從人力資源宏觀形勢看，人口紅利時代已經(jīng)過去，我國青壯年勞動力數(shù)量逐步減少，企業(yè)對優(yōu)質(zhì)人力資源的搶奪日趨激烈。國有企業(yè)作為穩(wěn)定就業(yè)的中堅(jiān)力量，不應(yīng)強(qiáng)調(diào)完全市場化的“能進(jìn)能出”“能增能減”。

優(yōu)化“三項(xiàng)制度”改革推進(jìn)的“術(shù)”，用價值導(dǎo)向引領(lǐng)改革。在逐步健全崗位價值和員工價值評價體系的基礎(chǔ)上，圍繞價值創(chuàng)造、價值增值，將“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能增能減”統(tǒng)籌起來。要將競爭性選拔和市場化配置相統(tǒng)一，以價值創(chuàng)造能力為標(biāo)尺，由高層級崗位向下、主營業(yè)務(wù)向外，層層推進(jìn)競爭上崗，優(yōu)化人員配置。要將提高全員素質(zhì)能力和提高全員勞動生產(chǎn)率相統(tǒng)一，沿著員工價值鏈系統(tǒng)持續(xù)加強(qiáng)能力開發(fā)，既實(shí)施優(yōu)勝劣汰、末位淘汰，又加強(qiáng)潛力開發(fā)、價值再造，最大限度地幫助員工挖掘自身潛力。要將頂層設(shè)計(jì)和基層首創(chuàng)相統(tǒng)一，既要注重增強(qiáng)改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)調(diào)性，明確改革的路線圖和進(jìn)度表，自上而下地推進(jìn)落實(shí)；又要注重發(fā)揮基層的主觀能動性，壓實(shí)基層責(zé)任、匯集基層智慧，自下而上地持續(xù)推動改革完善。

新時代深化“三項(xiàng)制度”改革的具體實(shí)踐

以中石化勝利石油工程有限公司為例，這既是一家在石油勘探開發(fā)領(lǐng)域發(fā)展了50余年的老企業(yè)，又是一家通過參與專業(yè)化重組整體上市不足10年的新企業(yè)。近年來，針對結(jié)構(gòu)性缺員冗員并存、員工年齡結(jié)構(gòu)失衡、人均創(chuàng)效水平低等“老企業(yè)病”，該公司全面推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，實(shí)現(xiàn)了人力資源價值增值。

實(shí)施深度盤點(diǎn)，繪制人力資源統(tǒng)籌優(yōu)化“施工圖”。在生產(chǎn)型企業(yè)中普遍存在“生產(chǎn)一線—輔助生產(chǎn)—后勤服務(wù)”的人力資源價值衰減鏈條，最優(yōu)質(zhì)的人力資源優(yōu)先配置在生產(chǎn)一線，不滿足生產(chǎn)一線需要或從生產(chǎn)一線退出的人員梯次配備在輔助生產(chǎn)和后勤服務(wù)隊(duì)伍中。因此，輔助生產(chǎn)和后勤服務(wù)隊(duì)伍既是人力資源價值的“洼地”，也是企業(yè)開展人才盤點(diǎn)的“盲區(qū)”。對此，應(yīng)統(tǒng)籌性別年齡、專業(yè)特長、崗位價值、轉(zhuǎn)型潛力等要素，通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗一線、內(nèi)部調(diào)劑盤活、外部勞務(wù)輸出、依法合規(guī)處置等方式，實(shí)施全覆蓋人才盤點(diǎn)和崗位價值評估，形成分專業(yè)方向的人力資源庫，明確依法合規(guī)清理一批、尊重意愿退出一批、嚴(yán)格制度規(guī)范一批、體現(xiàn)價值調(diào)劑一批、外委轉(zhuǎn)自營盤活一批、低端項(xiàng)目退出一批等“六個一批”人力資源價值挖掘主線。

強(qiáng)化分類施策，培育人力資源價值增值“新動能”。在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以按照因事設(shè)崗、對標(biāo)先進(jìn)、最優(yōu)結(jié)構(gòu)、最少崗位等原則，對生產(chǎn)一線實(shí)行定員到崗、月度監(jiān)控、一體調(diào)度。同時，應(yīng)根據(jù)市場區(qū)域、設(shè)備類型等動態(tài)調(diào)整定員指標(biāo)，實(shí)行“增人不增資”。可以積極創(chuàng)新勞動組織形式，采用“管理+技術(shù)”團(tuán)隊(duì)和技能操作班組雙向選擇模式，在保障一線生產(chǎn)需要的前提下，最大限度地控制人力資源投入。在后勤輔助領(lǐng)域，對內(nèi)嚴(yán)控人力資源外委項(xiàng)目，堅(jiān)持“自己的活自己干”，強(qiáng)力推進(jìn)人力資源外委項(xiàng)目轉(zhuǎn)自營；對外優(yōu)化勞務(wù)輸出項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)培育與主營業(yè)務(wù)相關(guān)、一線退出員工能承擔(dān)的高附加值項(xiàng)目，持續(xù)提升勞務(wù)輸出創(chuàng)效能力。在機(jī)關(guān)管理領(lǐng)域，推行“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”，力爭實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)崗位應(yīng)合盡合、業(yè)務(wù)流程應(yīng)簡盡簡、管理權(quán)限應(yīng)放盡放。應(yīng)在全面實(shí)施扁平化管理的基礎(chǔ)上，推動同質(zhì)化管理業(yè)務(wù)項(xiàng)目化運(yùn)行，最大限度地降低機(jī)構(gòu)運(yùn)行成本。

注重多元驅(qū)動，消除人力資源有序流動“硬梗阻”。首先，用正向激勵引導(dǎo)員工“動起來”“走出去”。可以按照崗位價值和創(chuàng)效能力充分拉開崗位間、項(xiàng)目間、單位間績效差距，運(yùn)用薪酬“指揮棒”引導(dǎo)員工主動向高價值崗位流動；定期表彰高效品牌項(xiàng)目和價值增值先進(jìn)個人，營造全員向價值創(chuàng)造聚焦、向價值增值發(fā)力的企業(yè)氛圍。其次，用全面考核促使員工“出得去”“下得來”。應(yīng)常態(tài)化開展內(nèi)部競爭上崗，保持崗位價值和員工價值動態(tài)匹配；應(yīng)健全網(wǎng)上公開、群眾舉報(bào)等制度，依法合規(guī)清理長期不在崗和長期無法頂崗人員；應(yīng)堅(jiān)持組織績效與個人績效相掛鉤、領(lǐng)導(dǎo)評價與員工評價相結(jié)合，對各級領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行量化考核、分類排序、劃檔定級、末尾警示，對連續(xù)經(jīng)營性虧損、考核排名末位的實(shí)行降職務(wù)、降待遇的“雙降”管理方式。最后，用市場機(jī)制打破管理“籬笆墻”“隔離帶”?？梢越?nèi)部人力資源市場，參照社會勞動力市場價位明確內(nèi)部業(yè)務(wù)承攬指導(dǎo)價格，激勵用工包袱輕的單位主動壓減外委項(xiàng)目、公示用人需求；激勵用工包袱重的單位踴躍發(fā)展、推進(jìn)富余人員輸出，真正激活企業(yè)人力資源的“一池春水”。

（作者為中石化勝利石油工程有限公司教授級高級政工師）

【參考文獻(xiàn)】

①朱偉：《國有資本投資公司的組建與運(yùn)行》，《法治社會》，2016年第3期。

②余夕志：《深化三項(xiàng)制度改革 激發(fā)打造世界一流的強(qiáng)大動力》，《中國石化》，2019年第11期。

責(zé)編/孫渴 美編/宋揚(yáng)

聲明：本文為人民論壇雜志社原創(chuàng)內(nèi)容，任何單位或個人轉(zhuǎn)載請回復(fù)本微信號獲得授權(quán)，轉(zhuǎn)載時務(wù)必標(biāo)明來源及作者，否則追究法律責(zé)任。