2020年，在一些跨國(guó)企業(yè)營(yíng)收下滑之際，海爾海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)卻逆勢(shì)增長(zhǎng)：營(yíng)收達(dá)千億元，利潤(rùn)率創(chuàng)10年新高，海外8個(gè)大區(qū)市場(chǎng)份額進(jìn)一步擴(kuò)大。逆勢(shì)增長(zhǎng)的背后，是海爾的出口創(chuàng)牌國(guó)際化戰(zhàn)略。

上世紀(jì)90年代，不少企業(yè)選擇能夠快速創(chuàng)匯的貼牌代工，海爾卻避開(kāi)捷徑，走上了出口創(chuàng)牌之路。

在時(shí)間軸上，勾畫(huà)海爾出口創(chuàng)牌的歷程，一張海爾獨(dú)有的國(guó)際品牌進(jìn)化曲線圖躍然而出，給人留下深刻印象：從1989年開(kāi)始批量出口算起，整整26年，海爾才在海外突破盈虧平衡點(diǎn)；又用5年，突破代工利潤(rùn)率。自此之后，海爾出口創(chuàng)牌利潤(rùn)率屢創(chuàng)新高。

選擇出口創(chuàng)牌之初，不少人質(zhì)疑，海爾為何有錢(qián)不賺？海爾自知，出口創(chuàng)匯終有天花板，出口創(chuàng)牌艱苦，可一旦度過(guò)困難的前期，將會(huì)打開(kāi)更大的發(fā)展空間。

于是，海爾選擇抓住機(jī)遇，通過(guò)創(chuàng)新成就品牌影響力。“出口創(chuàng)牌為全球品牌的誕生打下了良好基礎(chǔ)。”海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舯硎?。借助這一優(yōu)勢(shì)，海爾將在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代先人一步。

在中國(guó)，足不出戶就可以享用地道的北京烤鴨：將烤鴨坯從冰箱中取出，直接放進(jìn)食聯(lián)網(wǎng)烤箱中，一鍵選擇“北京烤鴨菜譜”，即可坐等烤鴨出爐。

在美國(guó)，家庭主婦在烘烤過(guò)程中習(xí)慣等在烤箱旁邊，不斷打開(kāi)爐門(mén)查看進(jìn)展，智慧烤箱改變了這個(gè)習(xí)慣——連接烤箱中的攝像頭，隨時(shí)用手機(jī)查看烹飪情況，調(diào)整烤箱溫度和時(shí)間。

在歐洲，人們喜歡將烹制好的食物放在冰箱保存，再次食用需要二次加工，既費(fèi)時(shí)間又影響口感。保溫烤箱則通過(guò)將箱體控制在一定溫度，直接將食物保存在烤箱中。

不同的烹飪文化，不同的廚房格局，不同地域的用戶，海爾旗下不同類型的烤箱一一滿足了這些差異化需求。

一臺(tái)烤箱的全球化之旅，只是海爾出口創(chuàng)牌的一個(gè)縮影。國(guó)際化伊始的創(chuàng)牌是“海爾中國(guó)造”，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，挑戰(zhàn)國(guó)際名牌。如今的創(chuàng)牌，集海外高端品牌、場(chǎng)景生態(tài)品牌于一體，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)辟了一片新天地。

為真正擁有國(guó)際化用戶，海爾不斷優(yōu)化升級(jí)，以用戶最佳體驗(yàn)為目標(biāo)，為用戶提供個(gè)性化場(chǎng)景解決方案。

“海爾要的不是在當(dāng)?shù)刭u(mài)多少產(chǎn)品，要的是不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。”張瑞敏說(shuō)。出口創(chuàng)牌，不少企業(yè)難在文化融合。海爾提出尊重海外不同的文化，爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)——以創(chuàng)造用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值。強(qiáng)調(diào)“人”的價(jià)值第一，這恰是海爾出口創(chuàng)牌的原因和決心。