國(guó)家能源投資集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱國(guó)家能源集團(tuán)）認(rèn)真落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院決策部署，按照國(guó)資委工作要求，統(tǒng)籌推進(jìn)壓減與重組整合，通過主動(dòng)作為、瘦身健體，不斷加快綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展。企業(yè)重組四年來，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)從5級(jí)壓縮至4級(jí)，法人層級(jí)從6級(jí)控制到5級(jí)，累計(jì)壓減法人367家，壓減比例達(dá)30%。2021年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6947億元，利潤(rùn)總額889億元，與重組成立時(shí)相比均增長(zhǎng)36%，綜合實(shí)力穩(wěn)居全球同類企業(yè)前列。

以健全機(jī)制為基礎(chǔ) 確保壓減工作有力度

切實(shí)加強(qiáng)對(duì)壓減工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，既集中精力打好三年壓減“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，更注重在綠色轉(zhuǎn)型中打好壓減“持久戰(zhàn)”，通過建立健全長(zhǎng)效機(jī)制，確保目標(biāo)不變、力度不減。

工作推進(jìn)常態(tài)化。專門成立壓減工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長(zhǎng)，加強(qiáng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，層層分解責(zé)任、傳導(dǎo)壓力。同時(shí)，將壓減工作納入集團(tuán)公司決策會(huì)議常設(shè)議題，建立定期報(bào)告、限期督辦機(jī)制，每年制定壓減工作計(jì)劃和任務(wù)清單，通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)法人全生命周期閉環(huán)管理，防止失管失控，以釘釘子精神持之以恒推進(jìn)壓減工作。

工作要求制度化。修訂集團(tuán)公司《組織機(jī)構(gòu)管理規(guī)定》，牢固樹立嚴(yán)控新增四級(jí)、原則上不新增五級(jí)的管控“紅線”。重點(diǎn)針對(duì)新能源轉(zhuǎn)型發(fā)展實(shí)際，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)管控模式，明確同一家二級(jí)單位在同一省（區(qū)）只能設(shè)立或保留一個(gè)新能源管理實(shí)體，由集團(tuán)公司決策批復(fù)；其他新能源企業(yè)按“車間制”模式管理，不作為管理實(shí)體，不設(shè)置管理部門，不配備管理人員，僅配備必要的生產(chǎn)運(yùn)維人員；非新能源法人設(shè)立實(shí)行減量置換，嚴(yán)控機(jī)構(gòu)增量。

考核約束剛性化。將壓減工作納入二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和深化改革工作考核，并結(jié)合經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，將壓減指標(biāo)向下貫穿落實(shí)到各級(jí)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人員的任期、年度和月度考核中，強(qiáng)化考核兌現(xiàn)，確保壓減工作落實(shí)到位。

以深化整合為重點(diǎn) 推動(dòng)布局結(jié)構(gòu)更優(yōu)化

聚焦煤電化運(yùn)主業(yè)，著力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部重組整合與管理變革，通過調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，不斷放大資源集聚效應(yīng)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

突出電力企業(yè)重組整合。針對(duì)電力企業(yè)點(diǎn)多面廣管理難度大、區(qū)域發(fā)展合力不強(qiáng)等突出問題，“一省一策”推動(dòng)電力企業(yè)重組整合，共減少二級(jí)單位6家，形成了“1家常規(guī)電力能源整合平臺(tái)+1家煤電一體化專業(yè)化管理公司+23家省級(jí)區(qū)域電力管理主體”的電力企業(yè)管控架構(gòu)，集團(tuán)公司火電產(chǎn)業(yè)資源、管理、制度、隊(duì)伍深度融合，區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展力、競(jìng)爭(zhēng)力、控制力和影響力得到明顯增強(qiáng)。

狠抓同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合。針對(duì)物資采購(gòu)、科技環(huán)保、金融財(cái)務(wù)、工程咨詢等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在同質(zhì)化分散經(jīng)營(yíng)的情況，“一企一策”制定重組整合方案，分期分批推進(jìn)，減少二級(jí)單位11家、三級(jí)單位75家，實(shí)現(xiàn)一個(gè)專業(yè)門類由一家公司按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)管理，資源要素配置不斷優(yōu)化，職責(zé)定位更加清晰，管理能力和效能持續(xù)提升。

推動(dòng)上市公司重組整合。長(zhǎng)源電力吸收合并國(guó)電湖北電力有限公司，實(shí)現(xiàn)在鄂發(fā)電資產(chǎn)整體上市的同時(shí)減少1家二級(jí)單位；龍?jiān)措娏Q股吸收合并A股上市公司平莊能源，成為千億級(jí)新能源板塊A+H股上市平臺(tái)，重組紅利充分釋放。

以瘦身健體為目標(biāo) 促進(jìn)發(fā)展質(zhì)量再提升

敢于啃硬骨頭、拔硬釘子，通過妥善處置“兩非”“兩資”、加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)管理，主動(dòng)瘦身健體，促進(jìn)輕裝上陣，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

堅(jiān)持清單化管理。實(shí)行銷項(xiàng)管理，采取自行（破產(chǎn)）清算、對(duì)外轉(zhuǎn)讓等方式，2021年納入“兩非”剝離范圍的22家法人實(shí)現(xiàn)全部出清。以效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)界定低效無效資產(chǎn)，處置“兩資”法人12家，回收資金6.6億元，有效促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效。關(guān)停并轉(zhuǎn)CIGS薄膜光伏、污水處理等25家產(chǎn)能落后、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的法人，有效止住出血點(diǎn)。今年，高標(biāo)準(zhǔn)部署壓減工作“回頭看”專項(xiàng)行動(dòng)，將73家無業(yè)務(wù)、無貢獻(xiàn)、無法實(shí)現(xiàn)功能作用的法人納入專項(xiàng)壓減計(jì)劃，占到2016年5月以來法人凈增量的25%。

堅(jiān)持集約化并購(gòu)。規(guī)范新能源項(xiàng)目并購(gòu)，設(shè)定“一縣一車間”準(zhǔn)入條件，禁止產(chǎn)權(quán)末級(jí)項(xiàng)目公司對(duì)外投資設(shè)立法人。并購(gòu)之初就同步開展瘦身健體，制定壓減計(jì)劃，壓減后再納入ERP機(jī)構(gòu)管理系統(tǒng)，防止并購(gòu)企業(yè)成為新的包袱。2021年并購(gòu)新能源法人44家，通過吸收合并關(guān)聯(lián)夾層公司4家，整合同一縣域項(xiàng)目公司19家，實(shí)現(xiàn)新增法人精準(zhǔn)管控。

堅(jiān)持市場(chǎng)化退出。以中電資產(chǎn)管理有限公司為內(nèi)部專業(yè)化資產(chǎn)處置平臺(tái)，實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，2021年開展掛牌項(xiàng)目208宗，掛牌金額12億元，轉(zhuǎn)讓退出法人7家，資產(chǎn)交易溢價(jià)金額近億元，回收資金投入到主業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)重新賦能增值。