國企改革三年行動實施以來，國家管網(wǎng)集團堅持將國企改革三年行動與集團公司組建開局任務結合起來，蹄疾步穩(wěn)推進重組整合，著力釋放改革紅利，厚植高質(zhì)量發(fā)展和打造世界一流企業(yè)根基，在改革“大考”中交出了令人滿意的答卷。

更務實：重建工作體系 系統(tǒng)謀劃縱深推進公司改革三年行動

三年來，國家管網(wǎng)集團成立了全面深化改革領導小組和全面深化改革辦公室，認真落實“第一議題”制度，明確了“兩個一以貫之”“做大一張網(wǎng)布局、做實一中心理念、做強一公司體系”的改革思路，召開20余次全面深化改革領導小組會議，研究部署重大改革議題和重要舉措，將公司改革重點細化分解成6個方面40項任務、108項改革議題，出臺了集團直屬企業(yè)改革試點、深化三項制度改革、財務垂直管理、對標世界一流管理提升等20余個專項改革方案，整體謀劃改革“路線圖”“施工圖”，有效發(fā)揮了集團黨組把方向、管大局、保落實的領導作用。錨定改革實效，探索形成了以“一本賬、一清單、兩張表、三檢查”為核心的改革工作推進機制，推動改革目標任務完成，為改革三年行動高質(zhì)量收官提供了重要支撐和堅實保障。

各所屬企業(yè)加強領導，完善推進機制，制定任務清單，結合實際列出了375項改革任務、801項改革議題。按照“先基層后部門、先員工后干部、先改革先受益”原則，讓改革者享受到改革紅利，讓基層看得見措施和變化、感受到幸福感和獲得感。

更清晰：重塑組織形態(tài) 加快完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

三年來，國家管網(wǎng)集團通過“四個優(yōu)化”，破除管理體制機制障礙，激發(fā)發(fā)展活力，不斷推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

以董事會建設為重要突破口，優(yōu)化完善法人治理體系，讓企業(yè)治理更規(guī)范。國家管網(wǎng)集團結合實際，持續(xù)規(guī)范集團董事會建設，為股權多元化企業(yè)完善治理機制提供“管網(wǎng)方案”；制定3類重大事項決策清單，上線運行“三重一大”決策監(jiān)管系統(tǒng)。建立外部董事人才庫，集團所屬28家子企業(yè)“董事會應建盡建”和“外部董事占多數(shù)”完成率均達到100%，12家重要子企業(yè)制修訂92項制度落實董事會職權。

以“區(qū)域化市場化專業(yè)化共享化”為核心，優(yōu)化完善組織結構體系，讓企業(yè)組織更高效。試點成立山東省公司、廣東運維中心，推行“運維中心—作業(yè)區(qū)”兩級管理模式，提高用工效率；將華北和華東公司轉(zhuǎn)型為區(qū)域市場經(jīng)營開發(fā)中心，對新氣管道公司進行了業(yè)務重組，成立了研究總院、工程質(zhì)量監(jiān)督檢驗公司，實行專業(yè)化管理；對集團財務、數(shù)字化隊伍實行集中統(tǒng)一垂直管理，成立共享運營公司、智網(wǎng)數(shù)科公司；對總部職能部門進行優(yōu)化調(diào)整，新組建市場部、數(shù)字化部，全面推行大部制、無邊界管理。一系列“組合拳”使企業(yè)主責主業(yè)更加突出、業(yè)務結構更加明晰、核心能力更加強化。

以現(xiàn)代管理理念為基礎，優(yōu)化完善規(guī)章制度體系，讓企業(yè)運行更穩(wěn)健。明確“管理制度化、制度產(chǎn)品化、產(chǎn)品平臺化、平臺數(shù)字化”的思路，發(fā)布專項制度建設規(guī)劃，優(yōu)化制度體系架構，圍繞業(yè)務流程建立了“1＋23＋N”的制度體系，在保證制度對業(yè)務全覆蓋的同時保持相對精簡的體系架構；強化制度執(zhí)行與改進，集團層面共制定印發(fā)各類制度240余項。強化集團公司風險評估與監(jiān)測預警體系，不斷提升抗風險能力，全面守住了重大風險底線。

以世界一流企業(yè)為標桿，優(yōu)化完善對標管理體系，讓企業(yè)管理更聚焦。對標國際一流管輸企業(yè)，聚焦企業(yè)管理體系和管理能力建設11個重點領域35項重點任務，圍繞盈利能力、競爭能力、可持續(xù)能力三個評價維度15項具體對標指標，制訂了94條提升措施、80項提升成果要求。

更高效：重構發(fā)展布局 著力推動油氣管網(wǎng)布局和結構調(diào)整

三年來，國家管網(wǎng)集團不斷加強對我國油氣管網(wǎng)布局的整體統(tǒng)籌，著力推動油氣管網(wǎng)基礎設施向各類市場主體公開公平、誠信透明開放，在建設現(xiàn)代能源市場體系、保障國家能源安全等方面更好地發(fā)揮管網(wǎng)支撐作用。

提速構建“全國一張網(wǎng)”。國家管網(wǎng)集團堅持“全國一盤棋”，高質(zhì)量編制實施全國油氣管網(wǎng)“十四五”規(guī)劃，規(guī)劃新建管道2.5萬公里以上，比“十三五”翻一番；優(yōu)化管網(wǎng)里程超過1萬公里，從根本上解決管道重復建設問題。加大基礎設施投資建設，中俄東線長嶺-永清、安平-泰興段建成投產(chǎn)，西氣東輸四線、西氣東輸三線中段等一批重點項目開工建設，“全國一張網(wǎng)”骨架更加穩(wěn)固；從零開始，科學制定集團公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃，牽頭組織制定國家油氣管網(wǎng)中長期發(fā)展規(guī)劃。積極推動省級管網(wǎng)以市場化方式融入國家管網(wǎng)，完成了與湖南等省份的戰(zhàn)略合作協(xié)議簽署，推進浙江省網(wǎng)等公司組建，全國組網(wǎng)的“最后一公里”正穩(wěn)步推進。

加快實現(xiàn)油氣管網(wǎng)公平開放。完善落實公平開放、管容分配和客戶服務機制，上線運行國家管網(wǎng)開放服務及交易平臺，為上下游1200余家合作伙伴落實1516項天然氣托運申請，實現(xiàn)儲氣庫庫容交易“零突破”、原油市場開發(fā)“第一單”，實際提供服務的托運商數(shù)量由成立之初的5家增加至近100家，服務受理時間大幅縮短，較好發(fā)揮了“X＋1＋X”油氣市場體系中“1”的作用。

科研創(chuàng)新邁出關鍵步伐。零起步組建了研究總院和工程技術創(chuàng)新公司，成立了高層次專家技術委員會，建立協(xié)同攻關、“揭榜掛帥”“閘門式”管理等機制，大力培養(yǎng)科技領軍人才和創(chuàng)新團隊。加速科技成果轉(zhuǎn)化，強化關鍵核心技術攻關和科技成果應用，長輸油氣管道檢測機器人成功亮相國家“十三五”科技創(chuàng)新成就展，30MW級燃驅(qū)壓縮機組填補國內(nèi)空白。

更靈活：重塑激勵機制 不斷深化三項制度改革

三年來，國家管網(wǎng)集團通過狠抓三項制度改革，更大力度更深層次推進管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，推動反應靈敏、運行高效、充滿活力的市場化經(jīng)營機制加快形成。

讓干部能上能下。做實任期制和契約化管理，細化評價顆粒度，搭建了150余項指標庫，“一企一策”確定個性化目標，激勵企業(yè)主動“摸高”。明確“非優(yōu)必競（調(diào)）”等5種退出途徑，亮明標準、嚴格執(zhí)行。完成了集團兩級關鍵崗位人員的崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績合同簽訂工作，實現(xiàn)了副總監(jiān)級以上人員全覆蓋。

讓員工能進能出。扎實推進市場化用工機制，嚴格市場化招聘體系，新增人員100%實施公開招聘，多渠道引進“高精尖缺”高層次人才；創(chuàng)新一體化職級體系，建立“管理、專業(yè)、技術、技能”四個職位序列；深化全員績效考核體系，推動員工由傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變，完善內(nèi)部人才交流平臺，盤活存量，逐步實現(xiàn)冗員顯性化；實行全員績效考核，剛性退出。

讓收入能增能減。持續(xù)深化薪酬分配機制改革，建立與效益、效率和安全指標掛鉤的工資總額決定機制，強化管理人員業(yè)績考核與績效獎金掛鉤兌現(xiàn)。以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵模瑓^(qū)分經(jīng)營類企業(yè)和非經(jīng)營類企業(yè)，工資總額與效益效率效果指標掛鉤。以價值貢獻為導向，形成“以崗定薪、易崗易薪、按績付酬”的員工薪酬分配體系，合理拉開收入分配差距。以精準激勵為手段，拉大同級別崗位收入差距，加大薪酬分配向一線傾斜力度。

站在向著世界一流目標的新起點，管網(wǎng)人將繼續(xù)自強不息、自我革新，乘勢而上開展新一輪國企改革深化提升行動，敢啃“硬骨頭”、勇蹚“深水區(qū)”，全力以赴將改革進行到底，為更好保障國家能源安全、全面建設社會主義現(xiàn)代化國家、全面推進中華民族偉大復興新征程貢獻管網(wǎng)力量。