黨的二十大以來，習近平總書記對新質生產(chǎn)力進行了深入系統(tǒng)的闡述，深刻回答了“什么是新質生產(chǎn)力，為什么要發(fā)展新質生產(chǎn)力，怎樣發(fā)展新質生產(chǎn)力”等一系列重大理論和實踐問題。習近平總書記關于新質生產(chǎn)力的一系列重要論述、重大部署，是對馬克思主義生產(chǎn)力理論的創(chuàng)新和發(fā)展，進一步豐富了習近平經(jīng)濟思想的內涵，為我們在強國建設、民族復興的新征程上推動高質量發(fā)展提供了科學指引。
上圖是對新質生產(chǎn)力的一個精準概括圖，用文字描述就是：搞清楚生產(chǎn)要素，以新技術手段作為組合基礎，對生產(chǎn)要素進行重新組合（配置），通過轉型升級，達到提高效能、提高質量的目的，也就是我們經(jīng)常說的高質量發(fā)展。銀行網(wǎng)點轉型的根本目的與此完全一致，也是為了提高網(wǎng)點效能、提高經(jīng)營質量，那么我們是不是可以用新質生產(chǎn)力的重構邏輯來重塑我們的銀行網(wǎng)點？
一、當前銀行網(wǎng)點發(fā)展的幾重困境
銀行網(wǎng)點的傳統(tǒng)功能逐漸弱化。首先，現(xiàn)金功能的弱化是最明顯的。隨著手機銀行、三方支付等線上支付方式的普及，來網(wǎng)點取現(xiàn)金的客戶越來越少，取用現(xiàn)金的客戶除了偶爾的大額現(xiàn)金支取外，其他多為不會用手機支付的老年人。ATM的加鈔頻率從以前的一天一次到現(xiàn)在一周一次，就充分顯現(xiàn)了現(xiàn)金功能的弱化。其次，其他非現(xiàn)金功能的弱化也日漸顯現(xiàn)，如轉賬、匯款類的結算功能弱化，儲蓄存款等產(chǎn)品銷售功能弱化，貸款融資功能弱化。銀行網(wǎng)點傳統(tǒng)業(yè)務功能的弱化導致自然流量客戶越來越少，沒有了自然流量的網(wǎng)點也逐漸失去了往日的生氣。
銀行網(wǎng)點經(jīng)營模式亟待革新。在自然流量客戶越來越少的情況下，實現(xiàn)從“營銷優(yōu)先”到“服務優(yōu)先”的轉向已是必然之舉。但就目前的情況來看，銀行網(wǎng)點的經(jīng)營模式依然變化不大，網(wǎng)點柜員占比高、客戶經(jīng)理占比低，營銷人員不足、內勤人員冗余的現(xiàn)象，導致不生息人力成本支出較高。部分網(wǎng)點工作人員仍保留傳統(tǒng)的業(yè)務思維模式，對業(yè)務流程再造的認識不足。這也導致了相當一部分網(wǎng)點的收入覆蓋不了網(wǎng)點的固定支出，所以有了不少銀行實施了網(wǎng)點布局優(yōu)化——撤并網(wǎng)點。
缺乏評估網(wǎng)點運營表現(xiàn)的科學評價體系。銀行網(wǎng)點運營主要涉及服務質量和安全防范兩個方面。從服務質量來說，員工的服務態(tài)度、能力及服務效率沒有形成業(yè)內統(tǒng)一的評價標準；從安全防范來說，在監(jiān)控系統(tǒng)維護和安全設備維護及風險排查方面，也存在不少漏洞。當然，銀行網(wǎng)點運營中還存在著標準化實施難題和缺少標準化評價機制的問題。這一系列不足導致了無法與業(yè)內其他銀行對標，從而無法評估哪些業(yè)務領域表現(xiàn)不佳，更遑論有的放失的加以改進。
綜上所述，銀行業(yè)正處于效能減弱、質量降低的狀態(tài)。這種狀態(tài)不是外部經(jīng)濟形勢造成的，而是客戶行為發(fā)生了變化，從而形成了與銀行網(wǎng)點傳統(tǒng)運行邏輯的不匹配、不契合。在這種背景下，重構銀行網(wǎng)點運行邏輯，以發(fā)展新質生產(chǎn)力推動網(wǎng)點運營革命就是破題之道。
二、銀行網(wǎng)點經(jīng)營資源（生產(chǎn)要素）現(xiàn)狀分析
生產(chǎn)要素是社會經(jīng)濟、國家經(jīng)濟、行業(yè)經(jīng)濟來定義的概念，具體而微到一個家庭小作坊，生產(chǎn)要素又常常被稱之為生產(chǎn)工具、材料、使用生產(chǎn)工具的人。以此類比，我們也可以把銀行網(wǎng)點看作一個具體而微的小作坊，按照國家經(jīng)濟中的生產(chǎn)要素來分析，來看網(wǎng)點的各類資源狀態(tài)。
（一）生產(chǎn)要素一：人，茫然無措
人力資源是網(wǎng)點最重要的資源，也是網(wǎng)點的生產(chǎn)要素之一，也是那個使用生產(chǎn)工具的價值主動創(chuàng)造者。在網(wǎng)點的傳統(tǒng)運行邏輯中，生產(chǎn)工具是電腦、ATM機、貨幣、存款、貸款。按照上述網(wǎng)點功能弱化分析結論，這些生產(chǎn)工具其實已經(jīng)搬到線上去了，線下網(wǎng)點里這些生產(chǎn)工具需求越來越低，功能弱化了。所以銀行網(wǎng)點的價值創(chuàng)造者們就很郁悶地發(fā)現(xiàn)，自己的工具越來越少了，因為走入網(wǎng)點的客戶越來越少，線下需求減少了。這時就會出現(xiàn)兩種情況：一是在客流低峰期，銀行網(wǎng)點工作人員被限制在工作場所，茫然不知所措，無法調動積極性，創(chuàng)新開拓新的業(yè)務；二是在客流高峰期，人手不足，人員調配縣域制度運營，不能合理化使用，導致人力資源沒有得到有效應用。
（二）生產(chǎn)要素二：客，流動四方
客戶是網(wǎng)點產(chǎn)出最重要的資源，也是網(wǎng)點的生產(chǎn)要素之一，是創(chuàng)造價值的主要材料。巧婦難為無米之炊，客戶不來了，作為勞動者的網(wǎng)點員工當然也就英雄無用武之處了。那么客戶去哪兒了？隨著移動手機成為人類的必備品，線上銀行業(yè)務的開展導致客戶脫離了實物貨幣的束縛，成為流動四方的自由要素，也使得網(wǎng)點的客戶聚合力不斷下降。同時，線上業(yè)務也降低了客戶與銀行工作人員因工作服務而產(chǎn)生的“用戶粘性”，更加導致網(wǎng)點客戶群體的流失。
（三）生產(chǎn)要素三：產(chǎn)品，創(chuàng)新不足
產(chǎn)品是網(wǎng)點產(chǎn)出的重要資源，是生產(chǎn)要素之一，也是銀行與客戶建立關系的紐帶，還是銀行與客戶的粘合劑，當然也是銀行收入來源。但目前來看，銀行的產(chǎn)品同質化嚴重，尤其農信系統(tǒng)，不僅同質化嚴重、而且產(chǎn)品單一，不能更好地滿足客戶的實際需求，從而更加沖擊了日益萎縮的銀行網(wǎng)點業(yè)務。
三、銀行網(wǎng)點的運營邏輯分析
在過去的“黃金十年”里，銀行網(wǎng)點的生產(chǎn)要素管理和使用是沒有問題的，但隨著客戶行為和市場環(huán)境的變化，已經(jīng)不匹配了，其主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
（一）人力資源管理機制滯后。銀行網(wǎng)點工作人員因“專人專崗、不串崗”的機制，被固定在某個崗位，無法創(chuàng)新開展工作。如高柜柜員，一方面被限制在柜臺里面做操作性服務，不能到廳堂，更沒有機會去做外拓；另一方面即使到廳堂、網(wǎng)點外做了營銷，也不會給予相應的考核記錄。再如大堂經(jīng)理，被固定在廳堂，固定在智能柜員機上，不允許進入柜臺辦理業(yè)務，也不會出去拓展。諸如此類，無論網(wǎng)點自然流量客戶多與少，銀行網(wǎng)點工作人員都按照舊有的制度標準開展工作，而沒有形成靈活的人力資源調配機制，這從一定程度上造成了人力資源的浪費，也制約了銀行網(wǎng)點工作人員的個人創(chuàng)新成長。
（二）客戶資源盤活亟待改善。當前，銀行網(wǎng)點日常流量客戶越來越少且大多聚焦于辦理那些不會提升業(yè)務規(guī)模的轉存業(yè)務或類似掛失、修改密碼等不產(chǎn)生產(chǎn)能的業(yè)務，但這并不意味著網(wǎng)點的實際客戶少了，更準確的說，只是進入廳堂尋求服務的客戶少了，實際網(wǎng)點客戶的客戶并沒有少，系統(tǒng)中成千上萬沉睡客戶資源亟待盤活。從這個意義上來說，真正能夠實現(xiàn)產(chǎn)能的存量客戶長期被冷落、閑置在系統(tǒng)中，是造成銀行網(wǎng)點業(yè)務萎縮的重要原因。事實上，所有的客戶都是有金融需求的，他們在等著金融機構來觸達、建聯(lián)、推送金融服務上門。抓住這一點，也就抓住了客戶資源存量盤活的密碼。
（三）產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，同質化嚴重。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，客戶金融需求趨向多樣化、碎片化，銀行產(chǎn)品卻千年不變，需求與供給之間嚴重不匹配，缺乏利用提高金融創(chuàng)新能力創(chuàng)造利潤、取得市場的主動權。與此同時，銀行商業(yè)網(wǎng)點也普遍存在目標市場不明、營銷手段同質化，觀念創(chuàng)新不足、服務同質化，品牌意識不強、形象同質化等問題，嚴重制約了銀行網(wǎng)點的持續(xù)高質量發(fā)展。
四、以新質生產(chǎn)力思維重塑銀行網(wǎng)點經(jīng)營模式
以新質生產(chǎn)力思維重塑網(wǎng)點運營模式，是一個體系化、全面的、綜合性的重塑，不僅涉及到具體而微的營銷服務細節(jié)（話術、動作等），而且要建立新的流程、制度，重構原有網(wǎng)點運營機制。
一是解放勞動者，讓網(wǎng)點人員動起來。讓柜臺里面的人能夠有機會“走出來”做營銷；讓柜臺外面的人能夠“走進去”支援，增加高柜服務力量；讓廳堂里面的人（包括大堂經(jīng)理、低柜柜員、走出柜臺的高柜柜員等）可以走出網(wǎng)點去做外拓；讓信貸員可以到廳堂做廳堂服務、做非信貸；讓非信貸員可以做信貸業(yè)務挖掘。
二是盤活存量客戶，讓客戶動起來。通過對存量客戶精準建模篩選，制定產(chǎn)品銷售目標清單，找到匹配的金融服務客戶；觸達客戶、與客戶建立聯(lián)系，經(jīng)營客戶，讓客戶信任；實施定向營銷，建立鮮明的品牌形象。
三是重塑線下網(wǎng)點定位，讓服務交互起來。未來，網(wǎng)點將從提供單純的現(xiàn)金交易服務，轉型為提供專業(yè)服務與客戶交互的主要接口，這也為銀行網(wǎng)點轉型提供了明確的指向；此外，以網(wǎng)點為中心輻射周邊客戶，融入客戶日常生活場景提供更多非金融服務，也是未來銀行網(wǎng)點發(fā)展的一個重要定位。
四是科學設定評價機制，讓考核活起來。重塑后，或者說網(wǎng)點轉型后的新邏輯如何正確運行，并且可持續(xù)產(chǎn)出產(chǎn)能，網(wǎng)點需要一套管理流程，即：誰來管、管什么、如何管；做的好了怎樣、做不好怎樣；如何評估新邏輯的運行效果；為確保運行的高質量開展，網(wǎng)點員工的激勵機制是什么？這些都需要有更科學的評價考核機制，從而才能設定科學的KPI和績效分配標準。
總之，以新質生產(chǎn)力思維實施的網(wǎng)點轉型，實際上是一次業(yè)務條線的再造、轉型，這種轉型與再造是一種打破原有模式、建立新的運行邏輯，進而按照新邏輯對網(wǎng)點生產(chǎn)要素進行整合，從而提高網(wǎng)點效能的有效方式。（劉艷罡 河北省農村信用社阜平縣農村信用合作聯(lián)社）
